被怡亚通取代
21世纪经济报道 王晶 深圳报道 2010-05-07 20:44:07
但是这个模式引来了许多模仿者与跟随者，周国辉也称这已经成为了“红海供应链”，于是，这位怡亚通的“首席架构师”感到了转型的迫切性。
周国辉表示，“2009年的转型是往深度供应链延伸，2009年是我们非常关键的转型的一年。而转型成功与否，2010年（的表现）也同样关键。”
碰巧的是，怡亚通的转型赶上了好时机。2008年底爆发的金融危机，让不少一直急于扩张的企业一下感到了寒冬的到来。经济环境不利的情况下，生产制造型公司突然发现对渠道的控制力削弱，运营的波动较大，销售收入增速下降……这些变化使得2009年中经济有复苏迹象的时候，企业们开始考虑重归直营店体系，以及尝试直供。
对于快速消费品、服装、IT行业来说，一向依赖经销商来扩张的渠道模式也在发生新的调整。企业发现只有适当“收权”，才是应对充满不确定性的市场环境的对策。因为原有的合作模式，使企业也形成了路径依赖，随之而来的则是终端销售数据与总部脱节、终端供应链反应缓慢……在后金融危机时代，这样的体系难以跟上消费者的需求以及市场的变化。
上述公司的“收权”则给怡亚通开放了机会。这家供应链服务提供商，开始整合区域的经销商，并进入二三线城市建立深度供应链平台，它希望借此能够成为更为强大的中间环节，进而满足那些正在开展渠道扁平化运动的公司需求。
对于深度供应链的阐释，怡亚通在2009年年报中的定义为，“公司从供应商采购货物后，将货物按客户的需求，配送到卖场、超市、门店等。公司为客户提供一站式的供应链服务，包括采购、深度物流、销售、收款的全方服务。在采购销售业务中，公司对于货物在销售至卖场、超市、门店之前拥有货物的所有权。”
以快速消费品行业为例，产品到达终端，中间需经过包括省、市甚至地区的分销商才能到达终端，而每一层的分销需要增加企业5%—10%的分销费用。怡亚通以往经营的是“广度供应链”，即帮助产品经过报关等物流环节，但如今介入深度分销后，则承担了经销商的职能。
怡亚通快消分销事业本部负责人严俊表示，“怡亚通的深度介入，不仅是信息流、物流、资金流和商流四流合一，还有更多的增值服务。例如促销管理、终端维护等，这些都是怡亚通提供的价值”。据了解，如今怡亚通已经与百事可乐、宝洁、中粮、红牛、娃哈哈以及达能多美滋等品牌合作。
举例来说，百事可乐公司把产品运到某个城市的怡亚通的仓库，然后由怡亚通直接配送到各个门店。这样一种合作模式里，百事可乐能把以往的多级分销体系压缩为一层，交付给怡亚通执行，而后者通过整合当地的仓储、物流实现直供的目的，并维护终端卖场与厂家的关系。
朱建明就是看中了怡亚通在渠道整合上的优势，开始尝试性地把厦门与广州的番禺市场交予怡亚通经营。
“传统的经销商是赚差价，1元买进，1.2元卖出。但品牌多了，消费者的购买力是有限的，为了抢夺市场，价格在1.02元的时候经销商也卖了。”朱建明表示，经销商其实是两头受气，“上面有厂家的压力，下游有零售商的压力。而快消的账期比较长，30天到60天。而且以前品牌不多，现在要上好的货架好的位置，陈列等费用就来了。经销商会发现他的毛利会被上下游不断挤压，如果仍然依照传统的盈利模式，会有崩盘的危险。”
对于更换经销商的原因，朱建明表示，“你的资金储备够不够，往往决定能把生意做到多大。从上游来说，食品公司不会给经销商任何的信贷，而下游会有很多的应收账款，压很多的款。多做100万的生意，经销商相当于需要300万的资金。1000万，至少需要3000万的资金。”但从合作来看，原有经销商的实力跟不上这个品牌发展的需求。
对此，周国辉表示，每个代理在每个城市（规模）都不大，几百万左右。但每个代理下面又有经销商，再到下面才是门店，每个代理商的运作成本很高。“第一它的量不大，第二它有自己的仓库，有自己的车队”。但是，“如果你们全部通过我们的平台，由我（怡亚通）统一仓库，统一配送。当我去一个方向的时候，蒙牛的货也装进去，百事可乐货装进去，每次跑一整车，仓库也是共享，还是直供到门店。”这样就形成总成本领先优势。
“通过十年的渠道整合，有两类中间商已逐渐萎缩。一类是批发商，它们对门店的控制力越来越弱。还有一类是以往称为总代、二级的经销商，或是省或地区总经销，今后这样的模式会越来越少。”朱建明如此表示。